Et si elle avait surtout compris le problème avant les autres…
Pendant longtemps, la progression professionnelle suivait un scénario assez prévisible : devenir expert, prendre des responsabilités, encadrer une équipe, devenir manager puis, éventuellement, accéder à la direction.
Manager représentait une promotion. Un statut. Une reconnaissance.
En 2026, cette mécanique semble beaucoup moins évidente.
Une étude Robert Walters sur des professionnels britanniques de la génération Z indique que 52 % ne souhaitent pas devenir managers intermédiaires. Plus révélateur encore : 69 % considèrent ces fonctions comme trop stressantes au regard de ce qu’elles rapportent.
Le phénomène a même trouvé son expression : le « conscious unbossing », cette volonté assumée de progresser professionnellement sans nécessairement devenir le chef de quelqu’un.
Alors, la Gen Z aurait-elle un problème avec l’autorité, l’effort ou les responsabilités ?
La réponse mérite mieux qu'un conflit de générations.
Car en France, les chiffres racontent une histoire plus nuancée : les jeunes veulent encore manager. Simplement, ils regardent beaucoup plus attentivement ce que le poste implique réellement.
Le management attire moins, mais il attire encore
Premier piège : transformer une tendance en vérité générationnelle.
L’Apec apporte justement un contrepoint intéressant. Parmi les cadres de moins de 35 ans qui ne sont pas managers, 56 % souhaitent encore accéder à cette fonction. Cette proportion a néanmoins reculé de 7 points en un an.
La Gen Z n’a donc pas collectivement déposé sa lettre de démission avant même d’être promue.
Quelque chose s’est malgré tout fissuré.
L’étude Cadres et management, publiée par l’Apec en janvier 2026, décrit une relation paradoxale : les cadres restent globalement satisfaits de leur management de proximité, tandis que la fonction elle-même perd de son attractivité, particulièrement auprès des moins de 35 ans. L’Apec pointe notamment la complexification du rôle et des conditions de travail devenues plus difficiles.
Autrement dit, les jeunes salariés peuvent apprécier leur manager tout en observant son quotidien et en se disant :
« Son poste ? Très peu pour moi. »
Et c'est probablement ici que le sujet devient intéressant.
Le manager intermédiaire est-il devenu le poste que tout le monde observe souffrir ?
Le problème du management contemporain tient parfois à une absurdité organisationnelle assez simple.
Le manager doit faire confiance tout en contrôlant. Donner de l’autonomie tout en garantissant les résultats. Protéger son équipe tout en appliquant des décisions qu’il n’a pas nécessairement prises. Prévenir les risques psychosociaux, gérer les conflits, recruter, fidéliser, faire progresser ses collaborateurs, suivre les indicateurs, organiser le travail hybride et atteindre ses propres objectifs.
Avec parfois une marge de décision assez limitée.
L’Apec relève d’ailleurs que 24 % des cadres sont rebutés par la charge de travail associée au management.
La question n'est donc peut-être plus : pourquoi les jeunes refusent-ils de devenir managers ?
Elle pourrait devenir : pourquoi avons-nous construit certains postes managériaux de manière suffisamment peu attractive pour qu'une nouvelle génération hésite à les accepter ?
La nuance change beaucoup de choses.
Ils ne refusent pas la responsabilité. Ils redéfinissent la réussite
L’étude Robert Walters montre également que 72 % des Gen Z interrogés préféreraient une progression individuelle fondée sur leur développement et l’acquisition de compétences plutôt qu’une évolution passant par le management d’autres salariés.
Voilà probablement l’un des changements les plus profonds.
Une carrière réussie peut désormais prendre la forme d’une expertise reconnue, d’un projet entrepreneurial, d’une succession de missions, d’un rôle de chef de projet ou d’une capacité à influencer une organisation sans nécessairement disposer d'une équipe placée sous son autorité.
Cette évolution rejoint une transformation plus large du marché du travail : les trajectoires deviennent moins linéaires et les compétences transférables prennent davantage de valeur.
Pourquoi faudrait-il alors considérer le management comme l'unique récompense d'un excellent expert ?
C’est probablement l’un des dysfonctionnements les plus persistants des organisations : promouvoir un très bon technicien en lui demandant progressivement de ne plus exercer le métier dans lequel il excelle.
La Gen Z veut du pouvoir, mais pas forcément celui du organigramme
Le rapport au pouvoir change également.
L’EDHEC NewGen Talent Centre montre que 82 % des jeunes interrogés consacrent volontairement du temps à des activités d’engagement citoyen. Parmi eux, 45 % participent à des actions humanitaires ou solidaires.
Ce chiffre permet de relativiser sérieusement le récit d’une génération individualiste et désengagée.
L’engagement existe. Il s’exprime simplement autrement.
La nouvelle génération semble davantage attirée par la capacité d’agir, l’autonomie, l’utilité et l’influence réelle que par le statut seul.
Et cette distinction pourrait devenir centrale pour les entreprises.
Un salarié peut souhaiter piloter un projet stratégique pendant six mois, fédérer plusieurs métiers, prendre des décisions et assumer un résultat sans avoir envie de conduire quinze entretiens annuels ou de gérer quotidiennement les congés d'une équipe.
Cela ressemble déjà à du leadership.
Simplement, l’organigramme traditionnel ne sait pas toujours le reconnaître.
L’IA pourrait encore accélérer cette transformation
Un autre acteur s'invite désormais dans l'équation : l'intelligence artificielle.
En 2026, un cadre sur deux utilise l’IA au moins une fois par semaine, selon l’Apec. Chez les jeunes cadres, la proportion atteint 62 %, et 55 % chez les managers. Ces derniers commencent notamment à l’utiliser pour préparer des entretiens annuels ou obtenir une aide sur certaines problématiques de gestion d’équipe.
Une partie du management administratif pourrait donc progressivement être assistée : synthèses, reporting, préparation de réunions, analyse de données, organisation ou formalisation de certains processus.
Cela ouvre une perspective intéressante.
Si la technologie absorbe progressivement une partie de la bureaucratie managériale, le manager pourrait enfin consacrer davantage de temps à ce qui justifie réellement sa présence : arbitrer, développer les compétences, donner du contexte, créer de la confiance et décider.
L’IA ne ferait alors pas disparaître le manager. Elle pourrait contribuer à rendre son métier de nouveau désirable.
Les entreprises doivent surtout inventer plusieurs façons de réussir
La réponse au conscious unbossing ne consiste probablement pas à expliquer aux jeunes qu’ils finiront bien par comprendre les joies du management.
Les entreprises ont plutôt intérêt à construire plusieurs trajectoires de progression ayant une reconnaissance comparable :
une voie managériale, pour celles et ceux qui souhaitent développer des équipes ;
une voie d’expertise, permettant de progresser en responsabilité et en rémunération sans management hiérarchique ;
une voie projet ou intrapreneuriale, fondée sur le pilotage transversal et l’innovation.
Cette évolution permettrait aussi d'éviter une erreur coûteuse : confondre potentiel professionnel et potentiel managérial.
Un excellent expert peut devenir un mauvais manager. Un parcours atypique peut révéler un excellent leader. Et une personne sans expérience hiérarchique peut posséder des capacités fortes de coordination, de transmission ou de décision.
C'est précisément pour cela que les entreprises ont intérêt à regarder davantage les capacités réelles que les intitulés de poste.
Lire aussi : Inclusion en entreprise : pourquoi le digital et les actions ponctuelles ne suffisent plus.
Miximag y revient sur cette difficulté persistante des organisations à identifier des potentiels lorsque les parcours sortent des cases habituelles.
Et si la Gen Z obligeait simplement les entreprises à fabriquer de meilleurs managers ?
Le paradoxe mérite finalement d'être souligné.
Les entreprises auront toujours besoin de personnes capables de prendre des décisions, d'assumer des responsabilités, de résoudre des conflits, de transmettre une vision et de faire progresser un collectif.
Elles auront donc toujours besoin de managers.
Mais elles ne pourront peut-être plus compter sur le statut pour rendre la fonction attractive.
Il faudra que la rémunération corresponde aux responsabilités. Que les managers disposent d'une véritable marge de décision. Qu'ils soient formés avant d'être envoyés gérer une équipe. Que l'expertise puisse offrir une progression aussi valorisante que l'encadrement. Et surtout, que manager redevienne un métier humain plutôt qu'une couche supplémentaire de reporting entre deux niveaux hiérarchiques.
La Gen Z n'annonce donc probablement pas la disparition du management.
Elle pose une question beaucoup plus inconfortable aux entreprises :
si personne ne veut du poste, faut-il vraiment accuser les candidats ou commencer par regarder le poste ?
Et sur ce point, les générations suivantes pourraient bien lui donner raison.
Sources
Apec, Cadres et management, janvier 2026.
Apec, Les jeunes cadres rêvent-ils vraiment de devenir manager ?, juillet 2026.
Apec, Les cadres et l'IA 2026, mai 2026.
EDHEC NewGen Talent Centre, NewGen for Citizenship, 2025.
Robert Walters, Conscious unbossing, 2024.
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À propos de Shailana de Mixijob
Femme, Maman, immigrée première génération : Shailana a plusieurs fois fait face à des situations discriminatoires lors de ses expériences professionnelles passées. Un sentiment de ras-le-bol général l’a poussée à lancer Mixijob avec deux associés pour rendre le mondre du travail plus accessible à tous.
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